経営者が評価者として陥りやすい「主観評価」の落とし穴

経営者や管理職が従業員を評価する場面で、「この人は頑張っている」「あの人はイマイチだ」といった印象をもとに判断してしまうことがあります。これが、いわゆる「主観評価」です。実はこの主観的な判断こそが、人事評価制度の信頼性を損ない、社員のモチベーションを下げ、離職リスクを高める大きな要因になります。今回は、社労士として多くの企業を見てきた立場から、経営者が陥りやすい主観評価の問題点と、その是正策について考えていきます。

1. 主観評価が生まれる背景

人事評価は本来、客観的な基準に基づいて行われるべきものです。しかし現実には、経営者や管理職が人間的な印象や相性、あるいは感情を基に判断してしまうことが多くあります。特に中小企業では、評価者が経営者一人というケースも多く、主観がそのまま評価結果に直結する傾向があります。

主観評価が起きる要因には、次のようなものが挙げられます。
・明確な評価基準が整備されていない
・評価項目が抽象的で判断基準が共有されていない
・面談やフィードバックの場が形式的で、具体的な成果の裏付けが取れていない
・経営者が「自分の感覚が一番正しい」と考えてしまう

これらの要因が重なることで、「好き嫌い」「印象」「声の大きさ」「報連相の頻度」といった非本質的な要素が評価に反映されるリスクが高まります。

2. 主観評価が引き起こす問題

主観評価の最も大きな問題は、社員の「納得感」を失わせることです。どれだけ頑張って成果を上げても、上司の印象が悪ければ評価が低くなる。逆に、成果が乏しくても上司に気に入られていれば高評価になる。こうした不公平感が積み重なると、社員のモチベーションは著しく低下します。

また、主観的な評価は組織の分断を生み出します。「上司に気に入られた者だけが報われる会社」というイメージが定着すると、現場の協力関係が崩れ、チームワークが機能しなくなります。さらに、優秀な人材ほど不公平に敏感であり、早期離職や転職につながるケースも少なくありません。

社労士として支援している企業でも、評価制度の相談において最も多いのが「評価が不透明で社員が納得していない」という声です。特に、経営者自身が「なんとなく」で評価を決めてしまうケースでは、制度そのものの信頼性が損なわれ、制度が形骸化してしまいます。

3. 主観評価を防ぐためのポイント

主観を排除するためには、まず「評価の見える化」と「基準の統一」が不可欠です。以下のようなポイントを押さえることで、評価の客観性を高めることができます。

(1) 評価基準を具体化する

「成果を上げている」「努力している」といった抽象的な表現ではなく、「売上〇〇万円の達成」「ミス件数の削減」「顧客満足度調査での改善率」など、数値や行動で示せる指標を設定します。これにより、評価者の感情に左右されない基準が明確になります。

(2) 行動評価を導入する

成果だけでなく、プロセスや行動面の評価を取り入れることも重要です。特に中小企業では、成果を数字で示しにくい職種が多いため、「チームへの貢献」「改善提案の実行」「顧客対応の質」など、観察可能な行動を評価に組み込むと公平性が高まります。

(3) 複数評価者によるチェック

経営者一人の判断では主観が入りやすいため、複数の評価者による相互チェックを行うことが望ましいです。例えば、直属上司と経営者の二段階評価や、他部署の評価者を交えた「360度評価」なども有効です。

(4) 評価者研修を実施する

評価者に対して、面談の進め方や評価の着眼点を指導する研修を行うことで、評価スキルのばらつきを減らすことができます。実際に、研修を導入した企業では「社員が納得するフィードバックができるようになった」との声が多く聞かれます。

4. 社労士が関与する「主観排除の仕組みづくり」

私が関与している企業では、主観評価の是正を目的として「評価シートの再設計」や「行動基準の明文化」を支援するケースが増えています。例えば、「勤怠管理の精度」「チーム連携」「顧客対応力」といった項目を細分化し、それぞれに「できている状態」「改善が必要な状態」を定義します。これにより、評価者が感覚で判断する余地を最小化できます。

さらに、評価結果と給与・賞与をどのように連動させるかも重要です。主観的な評価が報酬に反映されると不公平感が倍増します。したがって、評価結果を「人件費分配の根拠」として透明化することが求められます。

また、定期的に「評価制度運用会議」を設け、評価結果の傾向を分析することで、評価者間のばらつき（評価者バイアス）を是正することができます。社労士が第三者としてデータを分析し、フィードバックすることで、制度が徐々に公平で再現性のあるものに進化していきます。